Gesetzliche Arbeitszeitvorgaben werden durch behördeninterne Regelungen weiter eingeengt, etwa wenn der Belegschaft ein zeitlicher Korridor für die Mittagspause vorgeschrieben wird. Führungskräfte mit vermeintlich eigenem Budget für ihren Bereich können hierüber erst nach weiteren Einzelfreigaben aus anderen Abteilungen verfügen. Solcherlei Regelungen haben längst den Pfad des “Vier-Augen-Prinzips” verlassen. In Wahrheit liegt ihnen ein bemerkenswertes Menschenbild zugrunde. In der aktuellen Debatte wird der Begriff der digitalen Transformation noch häufig auf die Digitalisierung und damit darauf reduziert, analoge Verfahren durch digitale Alternativen zu ersetzen. Das ist notwendig, aber nicht hinreichend. Erforderlich ist vielmehr eine Neuordnung der Führungs- und Zusammenarbeitskultur. Dabei ist die Revision des Menschenbildes, das in großen Organisationen des öffentlichen und privaten Sektors vorherrscht, unausweichlich.
Agile Methoden basieren auf einem positiven Menschenbild und gehen grundsätzlich davon aus, dass Mitarbeiter mündig und verantwortungsbewusst sind. Hier: Marcel “Otto” Yon (li.) im Gespräch im Bundeswehr Cyber Innovation Hub mit Jeff Sutherland, Co-Autor des “Agile Manifesto” und Erfinder der agilen Methode “Scrum”. Foto: BS/CIHBw, Luise Evers
Die Beispiele geglückter digitaler Transformationen zeigen, dass ein positives Menschenbild Basis und Zentrum aller Neuerungen sein muss. Leitbild ist der verantwortlich handelnde Mensch.
Agile Kultur setzt dementsprechend auf Eigenverantwortung, persönliche Erfolgsverpflichtung, Transparenz und Zusammenarbeit jenseits althergebrachter Hierarchien – Werte, die auch Mitarbeitern nicht fernliegen. Denn unbestreitbar sind die meisten Menschen ohne Weiteres bereit, Verantwortung für sich und andere zu übernehmen. Sie tun das wie selbstverständlich in ihrer privaten Sphäre, in der Familie, im Freundeskreis oder im Ehrenamt. Weswegen also sollte, wie die CIO der Deutsche Bahn Christa Koenen zutreffend fragt, diese Fähigkeit und Bereitschaft zur Verantwortungsübernahme morgens an der Pforte abgegeben werden?
Gerade der öffentliche Sektor tut sich mit dieser Grundannahme allerdings schwer. Die Verwaltung tendiert dazu, Regelwerke und Prozesse zu errichten, die den Menschen von der Verantwortlichkeit – für den Organisationserfolg oder auch für seine eigenen Belange – entfernen.
Die eingangs genannten Beispiele sind symptomatisch für staatliches Handeln. Allerdings bleibt selbst bei näherer Auseinandersetzung mit den internen Arbeitszeitregularien unklar, welche Motivation ihnen zugrunde liegt: Entweder Misstrauen gegenüber dem Leistungswillen der Menschen – sie könnten ohne detaillierte Vorgaben zu wenig arbeiten – oder aber Misstrauen gegenüber ihrer Fähigkeit zum Selbstschutz – sie könnten ohne detaillierte Vorgaben zu viel arbeiten. Letztlich sprechen beide Annahmen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern die Fähigkeit und Bereitschaft zu verantwortlichem Handeln ab und erziehen sie perspektivisch zur Unmündigkeit. Gleiches gilt für das Thema Budgetkontrolle: Unabhängig davon, ob unsachgemäße Ausgaben zulasten der öffentlichen Hand verhindert oder aber die handelnde Führungskraft davor geschützt werden soll, aus Unwissenheit Vorgaben etwa des Haushalts- oder Vergaberechts nicht einzuhalten – die Basis für überstrenge Regeln ist das Leitbild des unmündigen Menschen.
In einer auf einem positiven Menschenbild gründenden Organisation hingegen greifen andere Mechanismen. Leistungswille und Erfolgsverantwortung werden über im Team gemeinschaftlich definierte Leistungsziele und Transparenz über Leistungsfortschritte herbeigeführt. Die Fürsorgepflicht des Arbeitgebers für Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter wird nicht über Mechanismen von Befehl und Gehorsam, sondern dadurch erwirkt, dass die Menschen aktiv, etwa durch Schulungen oder geeignete, institutionalisierte Erfahrungsaustausch- und Feedbackformate, befähigt werden, ihre Bedürfnisse zu erkennen, zu formulieren, um- und nötigenfalls durchzusetzen.
Selbstverständlich sollte ein positives Menschenbild nicht mit Naivität verwechselt werden. Es wäre töricht anzunehmen, jeder Einzelne könne mit Verantwortung auch umgehen. In einer agilen Organisation herrscht in Wahrheit jedoch eine höhere Disziplin. Denn Auftragsorientierung, Verantwortung im Team und Transparenz führen, anders als die eher zahnlose Aufteilung von Zuständigkeiten, zu einer wahrhaft gelebten Ergebnisverantwortung.
Unstrittig ist, dass sich die Anpassungsgeschwindigkeit des öffentlichen Sektors erhöhen muss. Zustimmungs- und Mitzeichnungsketten über 30+ Schreibtische hinweg – keine Seltenheit im Geschäftsbereich BMVg – haben keine Zukunft. Um diese Prozesse nachhaltig reformieren zu können, geht es um weit mehr als den Neuzuschnitt von Zuständigkeiten und Dienstwegen; alle internen Regelwerke und Prozesse müssen auf den Prüfstand. Moderne, auf einem positiven Menschenbild gründende Ansätze bieten ein probates, alternatives und längst bewährtes Handlungsinstrumentarium. Auch die Rolle der Führungskraft wird sich hierbei ändern. Hin zu einer Führungskraft, die eben führt und nicht beaufsichtigt.
Autoren: Marcel "Otto" Yon u. Anja Theurer in Behörden Spiegel 12/2019
Marcel “Otto” Yon ist CEO und Anja Theurer CFO des Bundeswehr Cyber Innovation Hubs, der ersten Digital Innovation Unit eines Bundesministeriums. Mit der Initiative “Staat-up” engagieren sich die Autoren für den Einzug der agilen Kultur in den öffentlichen Sektor, die Befähigung von “Public Intrapreneurs” als Treiber von Veränderung und die Förderung der direkten Zusammenarbeit zwischen Staat und Start-ups. Die Autoren vertreten ihre persönliche Meinung, nicht die des BMVg. Kontakt: mitgestalten@staat-up.net
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