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Der öffentliche Sektor ist reformbedürftig.
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Große gesellschaftliche Aufgaben sind seit Jahren ungelöst, obwohl es längst kein Erkenntnisproblem mehr gibt. Die operative Effizienz ist nicht mehr auf der Höhe der Zeit.
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Es geht in einem Staat eben nicht nur um die politische Agenda. Es geht auch darum, dass die Exekutive effizient und zeitgemäß funktionieren kann.
In allen Bereichen des öffentlichen Sektors gibt es mutige Beamtinnen und Beamte, und mutige Initiativen. Aber die Wahrheit ist: es kostet viel zu viel Kraft, Dinge zu verändern.
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Verwaltung wurde geschaffen, um Stabilität und Sicherheit zu gewährleisten. Diese Ziele sind auch nach wie vor wichtig. Gleichzeitig muss es leichter werden, auch neue Wege einzuschlagen.
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Die Probleme sind selbst gemacht.
Die Welt ändert sich. Immer schneller.
Auch der öffentliche Sektor muss in der Lage sein,
sich agil auf neue Gegebenheiten einzustellen.
Der Wind der Veränderung kommt schneller und heftiger. In der Ära von Digitalisierung und künstlicher Intelligenz wird die Geschwindigkeit der Veränderung weiter zunehmen.
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Unter diesen Rahmenbedingungen brauchen gerade große und komplexe Organisationen einen anderen Modus Operandi, um Entscheidungen schnell treffen und Ressourcen richtig einsetzen zu können.
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Der öffentliche Sektor steht nicht im direkten Wettbewerb. Doch das darf keine Ausrede sein, uns vom Rest der Welt abzunabeln. Denn schließlich sind wir für unsere Bürgerinnen und Bürger da. Und die leben inmitten dieser Welt, die immer schneller und tiefgreifender disruptiert wird.
Agile Kultur ist bislang am öffentlichen Sektor vorbei gezogen.
Organisationen, die die digitale Transformation erfolgreich bestreiten, stellen alles in Frage: Strukturen, Prozesse, Praktiken aber auch ihre Führungs- und Zusammenarbeitskultur oder die Art und Weise Talente zu fördern und Teams zusammen zu stellen.
Die gute Nachricht ist: es gibt hinreichend Erfahrungen und bewährte Praktiken, die uns helfen können, unsere Veränderungsfähigkeit zurück zu erlangen.
Doch der neue Zeitgeist ist bislang nur in wenigen Ausnahmen in die Verwaltung eingezogen. Die Komplexität und Größe des öffentlichen Sektors darf nicht länger als Ausrede missbraucht werden, sich modernen Führungskonzepten zu verweigern.
Agile Kultur ist keine Methode, die man in einem Workshop erlernt.
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Es ist ein weitreichendes, abstraktes Konzept, das stellvertretend für vielfältige Entwicklungen der letzten 30 Jahre in diversen Disziplinen wie Organisationslehre, Führungskultur, Innovation oder auch Psychologie steht. Es ist ein Zeitgeist. Ein Zeitgeist, der uns hilft, große Organisationen durch unsichere und sich schnell ändernde Zeiten zu navigieren.
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Um agile Kultur in all seiner Komplexität und Tragweite in den öffentlichen Sektor zu holen, bedarf es einer Lernkultur und Öffnung nach außen. Der öffentliche Sektor darf sich nicht länger verschließen vor den Entwicklungen in der realen Welt.
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Hierzu müssen wir die Karriere-Silos überwinden. Beamtinnen und Beamte sollten Erfahrungen außerhalb des öffentlichen Sektors gewinnen. Wir müssen uns zur Aufgabe machen, Persönlichkeiten aus dem Privatsektor, der Forschung oder der Kreativwirtschaft für die Verwaltung zu gewinnen – nicht nur Fachkräfte, auch Führungskräfte.
Was uns erfolgreich hier her gebracht hat, wird uns nicht zwingend erfolgreich weiter bringen.
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Uns Menschen fällt es schwer, dies zu akzeptieren. Wir sind Gewohnheitstiere und haben einen tiefen Bedarf nach Sicherheit und Stabilität. Wir sind es gewohnt, Erfahrungen der Vergangenheit in Normen und Standards zu überführen – so kontrollieren wir unsere Umgebung und schaffen uns etwas Vorhersehbarkeit.
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In einer Welt die sich schneller verändert müssen wir lernen, die Normkultur etwas loszulassen und uns trauen, mehr Lernkultur zu entwickeln.
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Das ist nicht einfach. Denn wir brauchen sowohl die Erfahrungen der Vergangenheit als auch den Mut, neue Wege zu gehen.
Wir glauben, dass der öffentliche Sektor genau so schnell, effektiv und wirtschaftlich digitale Fähigkeiten entwickeln und den Wandel gestalten kann wie die besten Start-ups.
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Wir glauben, dass der öffentliche Sektor viel zu bieten hat.
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Wir glauben, dass der öffentliche Sektor systemische Vorteile hat, die es ihm ermöglichen sollten, trotz Größe und Komplexität ein Vorreiter des Wandels zu sein.
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Wir glauben, dass wir bei uns anfangen müssen. Wir haben den Anspruch zu lernen und besser zu werden. Wir haben den Anspruch, die Veränderung zu gestalten.
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Wir glauben, es ist Zeit für eine neue Generation öffentlicher Angestellter:
Public Entrepreneurs.
Die Weiterentwicklung der Führungs- und Zusammenarbeitskultur im öffentlichen Sektor kann nicht alleine durch die Amtsleitung, Politik und Berater initiiert werden. Sie muss von Innen getrieben werden.
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Wir sind inspiriert durch ähnliche Organisationen der Privatwirtschaft, wie Young Presidents Organization (YPO), Entrepreneurs‘ Organization (EO) oder Sandbox. Sie leben uns vor, dass man sich auch als Führungskraft und Mensch weiter entwickeln kann.
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Wir stehen am Anfang einer Bewegung. Wir sind Pioniere. Mach mit, gestalte mit.
Der öffentliche Sektor ist mit 4,5 Mio Menschen der größte Arbeitgeber in Deutschland. Auch diese Beschäftigten haben lernende Führungskräfte verdient.
Quelle: Justiz NRW
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